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比较国内外创业团队能发现个很有意思的事情，在国外创始人不做CEO的情形其实挺常见的，在国内就较少碰到。再联想到此前看到的一个统计说在国外当企业从开创期过渡到成长期时，CEO通常会被更换掉，因为事业性质的不同会导致对人的要求不同，但国内这个比例就非常的低。这类小事多少可以折射出国内企业在组织上的某种特色，这种特色其实是比较耐人寻味的。
组织特色的根源
一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则对组织的形态影响特别大。
这道理非常简单，当规则没成为一种信仰，没成为人们基本的行为准则时，那所谓去中心化、自由发挥个人主观能动性、民主决策等最后就都会成为内部混乱、组织分崩离析的起因。这点放大了看就更是这样，索罗斯就直接讲：民主的前提其实是法律成为信仰，否则基本上就是没等往前走，内战先开始了。
上述的规则是非常复杂的一个词，但如果把所谓的规则收缩到企业范围内，那它可以泛指契约精神、敬业精神这类比较虚的东西。是什么其实不关键，关键是大家确实相信，可以成为一种无形的精神框架，并切实的对行为产生影响。
这样一来根据大环境里先天规则性的强弱组织肯定就会呈现出不同的特色。
在规则性强的地方，人们可以更多的专注于自己的由事业所定义的角色，因为规则会把其他人安置到他所适合承担的角色上，而我们即使不彼此相信，也还可以相信规则可以确保的部分，比如某个人不会挖集体墙角这类，这样一来团队的形成就会比较容易。
在规则性弱的地方，就需要人的强势来填补人与人之间关联纽带上的薄弱环节，[*{a}*]者就要花更多的精力来额外建立[*{a}*]者与被[*{a}*]者间的信任、尊重、公心公论等日常必然会用到的东西。这相当于是社会里欠缺的东西，要由个人来弥补。
这两种状态一种是社会化程度高的，社会的基本规范和共识主导人们大部分行为;一种则是个人化程度高的，个人要靠他的魄力、经历来整合人力资源。后者几乎必然会导致带头大哥式企业，这时候资历、格局、魄力都会成为一种非常关键的力量。熟读历史的人对此可能并不陌生，我们历史故事里的主人公们大多时候处在这样一种组织模式里。
这应该是有更深刻的原因的，在西方，企业制度的形成从工业革命开始算到现在有一个漫长的过程，在这一发展过程中，像马克斯韦伯说的，社会的文化精神与企业所要做的事情是彼此适应过，协调过的。
但对我们而言，这过程大概只有四十年。在与国际接轨的过程中，所有可见的部分，比如合同、财务、法律等，都可以迅速的向国际看齐，但牵涉文化的部分眼下来看则很难改变。这种传统文化的表现形式有两种：一种就是有带头大哥类的企业;一种则是家族企业。后者在国内还不明显，但德鲁克在自己的书里曾经把东南亚的华人家族企业作为一种可以左右经济形势的经济力量来谈。带头大哥类企业里人与人的联接纽带十分依赖于当事人的能级和处事手法，家族企业则额外依赖于血缘做纽带。
有人也许认为这是法治与人治的老故事，但其实不太一样，透视人与人的关联后很容易就可以发现，在这种关联中所谓的法只是规则的可见部分。
互联网的行业特色
组织特色是内在的，行业特色则是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有两者搭的时候才更容易出好的结果。
不同行业总是可以被分为两大类：一类是资本密集型的;一类是智力密集型的。形象点讲前一类可以叫有钱的才可以赚到更多的钱，后者可以叫有合适的人就可以赚到更多的钱。必须补一句的是智力密集不是说一定要高科技，而是说着眼点很对的小东西一样也可以开辟很大的事业。58同城、滴滴打车这类产品其实是资本密集的，而微信这类产品则是智力密集的。
资本密集的领域对顶层规划能力要求更高，智力密集的地方对人的主观能动性、灵活试错的要求更高。
越是新技术掀起浪潮的早期，智力密集的产品越有优势，因为这时候空白领域很多，越到新技术浪潮的晚期，资本密集的产品越多，因为很多简单可以占便宜的领域已经被人抢占了。但推动技术浪潮的东西，通常即是资本密集也是智力密集的，比如晶体管、光纤、CPU等。
我们现在其实处于移动互联网浪潮的晚期，所以非常多的东西变得有点资本密集了，而下一波浪潮虽然候选者很多，但究竟是什么东西，什么时候出来大家还都不知道。显然的IoT、VR/AR、3D打印、机器人、人工智能等东西每一个一旦成熟，它们所能带来的都不会是简单的改变，而是很可能会把现有格局打的稀烂，但究竟那一个会先大众化其实大家都不清楚，都在猜。
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