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离开外企安逸和按部就班的日子,选择一家中央企业去开疆拓土无疑是需要胆识和勇气的,目前在已经适应了央企管理风格的张沛军看来,成功财务管理背后的逻辑都是相通的。
作为央企重组中的一幕,中国农垦(集团)总公司于2009年12月8日并入中国农业发展集团总公司(以下简称“中农发”),成为其全资子企业。在并入中农垦之后,中农发的“大农业”概念已经渐进成型,形成以远洋渔业海外农业为重点的国际农业资源开发产业,以防治重大畜牧疫情为重点的高科技生物制药产业,以涉农保险、农机制造、农资贸易物流为主体的农业服务业的三大主业,拥有全资及控股子公司13家,境内外上市公司三家,业务遍及全国各省市,在世界40多个国家和地区建立了分支机构或基地,与80多个国家和地区保持经贸往来。
虽然中农发CFO张沛军在接受《首席财务官》杂志采访时表示,中农发还是比较小的央企,但是如何管理好这样一家业务线头千丝万缕、资产总额已经超过150亿元的央企呢?这位在2009年1月加入中农发的“空降兵”,为广大本土企业财务负责人解读了从外企到国企需要怎样的财务管控哲学。
难得的历史机遇
如同狄更斯在《双城记》里所讲的那样,这是*4的时代也是最坏的时代。
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