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2014年，该公司战略投资了德阳银行，完成了对厦门证券的重组并将其更名为“长城国瑞证券”，将银行和证券两块含金量最重的金融牌照收入囊中。
相比其他大型金控集团，长城资产旗下子公司板块较为弱小。长城资产的办事处、子公司、事业部被视为经营战略中的“三驾马车”。去年，这“三驾马车”的利润贡献率分别为69%、13%和18%。
长城资产总裁张晓松近日在接受21世纪经济报道[*{7}*]专访时表示，2015年努力的两个重点之一，就是促进母子公司之间的均衡发展。
张晓松坦言，“前几年由于平台公司构建还没有完全到位，集团经营效益增长主要来自于母公司的贡献。今年伴随着银行、证券平台构建成功，以及对其他平台增资提质等工作的稳步推进，集团已基本形成了"全牌照"的平台公司体系。今后要下力气把平台公司板块做优做强，使其成为集团效益的重要增长极，从原先"以母公司为主体的增长"向"真正的集团化协同发展转变。”
至于“全牌照”金控格局下如何更好发挥集团的协同效应，张晓松表示，集团协同并不是单纯的利润相加，而是综合效益的*5化。也就是要通过集团综合经营、协同作战、交叉销售、融合创新，以及资源共享、客户共享、信息共享、品牌共享，做到“以最少的成本投入，实现*5的效益产出”，达到“1+1大于2”的效果。
平台子公司提升计划
张晓松介绍，除了布局更多金融牌照，长城资产在2014年也对已有的平台进一步增强了实力、完善了资质。
比如，长城金融租赁公司、长生人寿保险公司的增资均已获财政部批复；长城环亚国际获香港证监会4号、6号和9号牌照；长城金融咨询公司获得央行“信贷市场评级”资质；天津金融资产交易所获得天津市政府“小额贷款公司资产收益权转让”资质和互联网金融创新试点；长城股权基金获中国证券投资基金业协会“私募投资基金”资质。
对于未来发展方向是大型金控集团的AMC，获得宝贵的“金融牌照”资源或许只是*9步。张晓松对此有清晰的认识。
他向21世纪经济报道表示，金融控股集团的核心要义在“协同”。如果做不到有效协同，牌照再多也意义不大。长城资产致力构建“全牌照”的平台体系，并不是为了和别人比“谁的牌照多”，而是为了*5限度地提升集团协同作战的能力。
在张晓松看来，各金融牌照之间不能“单打独斗”，必须形成“打组合拳”的优势。他形象地表示，“我们不能将各牌照平台做成一个个毫无关联的"小专卖店"，而要将其综合起来，与母公司实现优势互补，形成功能强大、服务优质的"金融百货超市"，为客户提供"一站式"综合金融服务，为项目提供"一揽子"解决方案”。
预计长城资产今年股改获批在即。站在新的起点，张晓松表示，综合化经营方面，要把重点从原先的“平台搭建”转移到“平台发展”上来，致力“做优做强”。“目前我们暂没有继续拿新牌照的打算，关键是要把已经拿到的牌照整合好、运用好。”他说。
“三驾马车”再平衡
2015年起，新的《金融资产管理公司监管办法》正式实施，首次正式将AMC作为金融集团来加以监管。该办法对AMC的公司治理、风险管控、内部交易管理、资本充足性管理、财务稳健性管理、信息资源管理、信息披露等，均做出了明确监管规定。
对《监管办法》中关于资本充足率不得低于12.5%、集团层级控制在三级以内等规定，张晓松表示，长城资产“早已达标”。其他方面的规定，如公司治理、信息披露等方面的要求，需要在改制后分阶段落实。
他表示，长城资产立以来，始终重视风险管控工作。在政策性经营时期，即深入开展了以“铁规章、铁账本、铁档案”为主要内容的打造“三铁”活动；向商业化转型后，在同业中率先开展了资产减值测试、“五级九档”的风险资产分类、各项准备计提和经济资本管理，去年又在同业中率先启动了“立体、多维、全覆盖”的全面风险管理体系建设。
在近年来的商业化转型中，长城资产逐步形成了办事处、子公司、事业部“三驾马车”协同发展的经营格局。
去年，“三驾马车”的利润贡献率分别为69%、13%和18%。今后的方向是根据其各自不同的功能定位，更加均衡、各有重点地发展。
如何实现母公司的办事处、各子公司、事业部之间的再平衡？张晓松认为，首先要明确每一个平台子公司的发展规划，做到产品、功能、人才、机制、效益“五个有”。
比如，实现以产品为主要链条的协同，特别减少对物理网点的依赖，强化网络平台功能，对平台公司要建立区别于母公司的、更加市场化的机制等等。
张晓松将办事处定位为集团的综合营销和客户服务前台。
“办事处（分公司）有遍布全国省会和重点城市的网络优势，将其打造为集团各类产品的综合营销中心和客户维护前台，积极探索推行客户经理制度，增强办事处（分公司）的综合金融服务功能。”他说。
至于母子公司之间的联动，张晓松表示，母公司可以代理销售平台公司的产品，平台公司之间也可以相互代理销售产品或代理销售母公司的产品，形成交叉协同、双向协同。
长城也是同业中率先开始探索事业部制的资产管理公司。对事业部，张晓松表示，今后的重点，是集中精力做好两大事业部，即以投资投行事业部为[*{c}*]，进一步做强并购重组业务，打造并购重组品牌；以资金营运事业部为[*{c}*]，加强对集团资金的统一管理和营运，确保集团经营的流动性和稳健性。
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