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我们可以按管理体系设计七步法进行设计：
1、集团诊断
2、集团战略梳理
3、管控体系框架设计：治理、控制、管理
4、基于管控流程的集团组织整合，含法务整合与分权界面
5、管理子体系的深化设计：
——职能管控条线：战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控
——业务管控条线：制造管控、营销管控、品牌管控、研发管控、供应链管控、信息管控（包括联盟管控、核心竞争力管控、国际化管控）
——辅助管控条线（为出资人提供保值增值的制度支持）：审计管控、资产管控、风险管控、信息管控、稽核（纪检监察）管控
6、支撑管控体系的内控与风险管理体系
7、管控体系的导入管理计划
通过上面细分的七个步骤，从最初的诊断开始，到最后的导入，具体而详细地分解了整个管控体系的流程。
涉及的问题
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
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