企业并购是一项复杂的系统工程，能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购的整合阶段，存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容，并结合实例分别从人力资源、企业文化、经营管理整合三方面，提出了并购整合风险的防范对策。
 

　　1 整合是企业并购成功的关键

　　2009年爆发金融危机席卷全球，在暴露西方自由经济弊端同时，掀起了全球新一轮并购浪潮，行业间兼并重组为推进世界经济复苏带来机遇，其中不乏吉利收购沃尔沃、腾中重工并购悍马这些汽车行业的鲜活案例。姑且不论中国走出去战略取得的骄人成绩，并购后是否会实现一加一大于二的战略效果，关键是企业并购的整合。
 

　　1.1  并购整合案例

　　据贝恩管理咨询公司的一项关于并购的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。其中，很多并购的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。例如，1989年日本索尼公司以60亿美元的代价从可口可乐公司手中收购了美国哥伦比亚影片公司，但由于保守的日本文化与具有强烈自我意识的美国好莱坞商业环境格格不入，使整合十分艰难，到1994年11月，索尼公司便宣布在电影业中亏损了32亿美元，最终退出电影业。而公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，企业并购后需要构建合理符合战略发展需要的人力资源管理制度。例如，中国化工集团公司下属的中国蓝星（集团）总公司2006年1月以4亿欧元收购法国着名精细化工企业安迪苏集团，该集团与蓝星的联盟正在逐步产生协同效应，其一季度已一举扭转亏损局面。其成功的原因之一就是蓝星对安迪苏采取了“无为而治”的整合策略，即蓝星不急于将“自己人”推上安迪苏集团首席执行官的位置，而基本保持了原有管理层和员工队伍的稳定，树立了安迪苏集团员工长远发展的信心。

　　企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业就算完事。并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使公司适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身，还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险，如果想满足企业对并购动因与效应的期望，避免并购陷阱，进行并购整合是必须的。
 

　　2  企业并购整合中面临风险
 

　　2.1  人力资源整合风险

　　回首过去三年的中国并购交易市场，中国企业间的并购交易数平均要占到整个并购交易总量的56%左右，是中国并购交易市场的主力军。58%左右的整合工作重点是与人力资源整合、融合相关的工作，而且，其中接近一半的整合工作重点集中在“治理、管控与高管任命”的主题上。
 

　　2.1.1  中国企业并购人力资源整合重中之重的动因

　　为顺应优化国有经济布局与结构、国有资产监管效率要求、提升规模经济、增强竞争力等战略需要，由政府牵线搭桥，促成并购的交易占很大一部分比例。在非市场行为导向下的并购重组交易，为确保并购重组目标的实现，对并购重组后“母子公司的定位分别是什么、母公司对子公司的管控模式会怎样、子公司间的关系是否受影响、并购后的公司由谁来主导”等与管控以及高管委任相关的问题，成为了重要关注点。

　　在几乎所有国外的并购案例中，都将并购商业价值的获取视为交易的最终目标。而且，大多数企业70%的并购商业价值来自于通过人员精简、运营提效、规模经济等成本降低的方式来实现。在中国企业间并购重组的交易中，特别是在非市场行为导向下的交易，并购后的商业价值获取并非并购重组首要关心的课题，相反追求和谐、稳定、不裁员是中国企业不容推卸的职责。
 

　　2.1.2  管控风险

　　合并后母子公司间的管控模式决定并购重组后应如何开展业务运作，在合并后到底采用何种管控模式一直困扰着许多企业。并购方通过在目标企业董事会委派大量董事，从而达到可控制目标公司的目的，但实际上这种新的管控模式与目标公司经营管理层人员理念的不融合，可能导致决策执行不能得风险。所以，委任合适的高管是落实管控体系的关键。在中国企业间并购重组的管理层人事变动，一方面存在不能适应新岗位要求的风险，同时高管安置不妥带来一定整合阻力。
 

　　2.1.3  人员安置风险

　　保民生、不裁员是中国企业间并购重组过程中为营造和谐氛围而不可推卸的责任。从企业并购的战略及追求价值*5化来讲，目标企业需要控制经营成本，获取更大的规模效应。这样需要企业设置适当岗位配比适合的员工，这样不适合员工的安置方案若不能取得职工代表大会的通过，将会导致整个并购交易的失败；若人员安置方案未能有效执行，同样可能会发生大规模员工上访事件，破坏目标企业生产经营秩序，造成社会不稳定。另外，人力资源整合中的关键要留住关键人才，通常并购致使目标企业的控制权发生变化会对员工造成心理与情感等方面的冲击，同样，在目标企业并购重组期间为竞争对手带来了挖掘关键人员的契机，这样需要目标企业对这部分关键人员需要付出更高的人力资源成本。
 

　　2.2  文化整合风险

　　一般来说，每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化，这些企业文化是稳定的，对企业及员工的影响是深远的。而并购方与被并购方的企业文化显然是存在差异的，如果并购后双方的企业文化不能及时地进行融合，就会产生激烈的文化冲突。文化冲突不但会破坏组织资源（包括组织凝聚力、组织模式、内部组织之间的联结模式）以及组织知识等，而且会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期性和破坏性的。

　　吉利收购沃尔沃、联想宣布收购IBMPC业务这些跨国性大型收购，不禁使人对文化整合提出疑问。在联想收购IBMPC业务的并购协议中，IBM所预留18个月的整合过渡期。从某种角度来说，联想属于相对保守的科技企业，因其具有政府背景，在企业文化价值取向等方面与IBM存在很大差异，联想就此承受了巨大媒体压力，平稳有效的过渡和转型是目标公司经营发展成败的关键。
 

　　2.3  管理整合风险

　　2.3.1  经营管理层整合风险

　　由于并购方与被并购方管理层理念和管理制度的差异，为企业生产经营带来一定影响。企业并购中涉及管理理念碰撞、高级管理人员调整、组织结构改变、分配制度、激励制度的调整。企业并购后，建立新的董事会和选举新的经营管理层人员，通过充分调整经营管理队伍，提高并购后企业的整体效率，从而实现管理协同效应，而这是一个复杂的过程，并购方与目标企业均面临着极大风险。比如，联想收购IBM后，联想管理层有了重大变动，杨元庆出任联想董事长，而一直把持联想发展方向的原董事长柳传志退隐幕后对公司发展起着关键作用，与此同时沃德出任联想CEO，对于联想并购整合看似成功的整合，但2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的沃德离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥空降接任。看来，并购后的整合并非IBM骨干一个未流失，在任何一个国际级上市公司更换CEO并非都是所谓的“正常人事变动”，很容易被解读为负面信号。实质上，该事件是以沃德为代表的IBMPC业务的高层希望保持以往高投入高产出的战略与坚持以降低成本为有限考虑的联想高层存在重大经营理念分歧所致。
 

　　2.3.2  市场整合风险

　　市场整合风险指市场定位、市场策略、销售战略的差异带来的影响企业生产和经营的风险。如何对两个完全不同的市场进行定位分析，制定什么样市场策略，是跨国并购后企业面临的又一问题。联想并购IBMPC，对市场整合是一个很大的挑战，IBM虽然不是美国*5的PC销售商但在全球范围内有相当大的影响力，IBMPC长于技术开发，产品主要定位于中高端用户，在全球拥有广泛的销售网络，是品质与信誉的保证。联想则精于成本控制，奉行低价策略，产品主要集中在中低端用户。从市场理念上来说与IBM相去甚远。合并后如何对两个完全不同的市场进行定位分析，制定什么样市场策略，这对联想来说是一个很大的挑战。
 

　　2.3  企业并购整合风险防范

　　在一体化整合中，最为困难、关键的是文化一体化。企业文化作为代表企业一系列相互依存的价值观与行为方式的总和，是企业全体职工所共同拥有的，在长期生产经营实践中沉淀和积累下文化在个性上的优劣差异。一些企业之所以会成为并购的目标，为市场所淘汰，很可能是因为该企业的文化根源就是劣质的。能否取得原目标公司管理者及员工对企业文化的认同，是并购后彼此能否实现融合的前提基础。磨合是需要时间和资金的付出作为代价的。文化的一体化整合的具体措施:
 

　　2.3.1  文化分析

　　对原目标企业文化信息的收集，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息，即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等，在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在收集到原目标企业有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要注重对两家企业思想[*{b}*]和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
 

　　2.3.2  文化定位

　　在完成以上分析后，估f对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化定位，具体策略有:建立以优势文化为主导的企业文化，替代对方的原文化;自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化;保留对方企业的文化。
 

　　2.3.3  文化整合

　　制定有效的文化整合方案。在分析并购双方企业文化的各自特点，识别各自的优势和劣势，并区分其中相融合和相冲突的部分后，企业要成立负责整合的团队。企业高层、整合团队应制定出一个即有利于企业经营管理，又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家企业的员工一起一开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源一和支持。一企业[*{a}*]层应致力于新的企业文化模式的塑造。企业的[*{a}*]者因其知识水平与知识结构、经验阅历的不同，导致他们在经营管理时的价值观、经营哲学、行为准则等也会不相同，而且他们在管理中又一会无形之中将个人的经营哲学形成企业理念，这样，不同的[*{a}*]者会塑造出不同的企业文化模式。随着并购后企业[*{a}*]者的变更，必然相应地会引起企业文化的调整。企业[*{a}*]层应致力于新的企业文化模式的塑造。
 

　　尊重对方的业务行为。通过文化分析，找出双方文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势企业如果自持优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影晌是员工情绪不满，员工间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。因此，在整合过程中要薄重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。
 

　　懊重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大妞动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个典型经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。
 

　　制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间(通常为3年)内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。
 

　　注重整合的速度与融合。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。