因为集团公司内部成员单位所处的行业、地区、发展机遇以及经营管理水准均有差异，所以其货币资金存量、现金管理能力和资金盈利能力差异也较大。部分成员单位具有现金流和强盈利的双优势，资金出现沉淀，如果缺乏投资渠道或投资受限，这部分沉淀资金往往仅能获得较低的储蓄利息。部分成员单位盈利能力不足，现金流出现短缺，需要通过外部融资手段支付高额融资费用获得资金补给。若集团公司采取资金集中管理的方式来有效整合其内部成员单位的闲置资金，并进行科学安排与调配，可以让集团内部的资金维持一个较为平衡的状态，更好地为资源统筹协调配置提供保障，发挥更大的效益。

(一)科学编制资金集中管理方案

集团公司要想实现对资金有效集中管理，必须首先制定有效的资金集中管理方案。集团公司需结合成员单位业务分布和发展战略，加强对专业人才的引进和培育，来实现对集团公司投融资、资金管理、税务筹划及其相关业务的有效管理与控制，在实现管理成本优化和提高资金管理效益的同时做好全面预算管理实施准备。成员单位将重要信息反馈到集团公司进行协调处理，尤其是在资金集中管理过程中需注意维护企业股权利益，建立有效的协调与沟通渠道保障各个利益群体的合法权益，为资金集中管理提供有效保障。

(二)合理选择资金集中管理模式

所谓的资金集中管理需要结合集团公司不同的发展阶段、业务周期特征、所处经济环境选择设计合适的资金集中管理模式，并在实际操作过程中不断地检验和改进，以确保集团公司不同阶段发展战略目标的顺利实现。例如选择合适的资金集中管理模式尽可能地对资金实行统筹规划与统一调度支配，从而实现统一的融资管理;尽可能使得资金流向决策统一性，从而保障资金安全性与合法性。结算中心模式与内部银行模式是集团公司较为常见的模式，都有利与充分发挥资金规模效益，强化资金使用效率，实现资源优化配置。

(三)完善集团公司资金集中管理体系

在完成资金集中管理模式的优化选择之后，需在尽可能短的时间内构建完善有效的资金集中管理制度体系，通过对标先进，持续优化制度体系、管理流程设置和信息化手段，不断提高资金集中的精细化和智能化管理水平。如根据成员单位行业性质和经营特点等，优选合作金融机构，分析成员单位账户存在的必要性，清理闲置账户，建立账户标准体系，提高管理效率、确保结算效率和资金安全;通过扩大银企直连覆盖率，实时掌握成员单位的资金余额，对资金集中管理实施有效监控，提高资金集中管理质量等。同时需在组织架构与管理人员配置等方面全面落实资金集中管理制度，通过设置成员单位资金集中管理流程明确其工作分工和岗位职责，设置奖惩机制与岗位责任制挂钩，提高协作效率，实现对资金集中的规范化管理，加强集体公司对整体资金的控制力，助推集团公司实现资金集中管理效益，创造新价值。

(四)加强资金预算管理工作

集团公司应加强对成员单位资金预算编制和执行的指导和监督管理力度，要求成员单位结合其生产经营全周期计划和全面预算编制年度资金预算，并制定严格的资金预算审核和考核机制。以资金预算为抓手，通过有效管控其经济活动，实现业务流与资金流的紧密融合，从而确保年度资金预算的实现。成员单位的资金预算编制与执行需接受集团公司的审批与全过程监管，确保预算按计划严格落实，确保较好的预算收益。构建良好的资金审批体系，严控超预算大额资金支出审批和拨付，简化预算内资金审批程序，提高资金业务处理效率和资金拨付的合规和安全性，保障集团资金使用与战略规划高度协调统一。

资金集中管理对于集团公司发展至关重要，因此要求集团公司需结合自身实际情况及发展需求选择有效的资金集中管理模式，实现对资金管理与预算管理的统筹安排，同时充分利用资金集中管理信息进行决策管理，完善内控风险预警与防控机制，为逐步推动集团战略目标提供有效的资金管理保障。